L’humain n’est ni un process, ni une convention juridique, ni même une variable d’ajustement. L’humain est une personne dont la dominante principale est l’émotion. Le management qu’un salarié « reçoit » va directement impacter l’expression de ses émotions.
Selon Lazarus, l’émotion, littéralement « mouvement vers l’extérieur » (Petit Robert, 1984) est un « état complexe de l’organisme qui implique des changements corporels […] et sur le plan mental, un état d’excitation ou de perturbation, marqué par un sentiment profond et habituellement une pulsion amenant à une forme définitive de comportement. »
Les 6 émotions primaires sont : la joie, la tristesse, la colère, la peur, le dégoût et la surprise.
Quelle est la place des émotions dans le management ?
« La nature des relations entre les managers et leurs paires peut déterminer leur capacité à accomplir leur travail » (Mc Allister, 1995). Pour tout à chacun, dans la vie quotidienne et dans l’organisation, les émotions sont inhérentes à notre expression.
Selon Barsade (2002), l’un des intérêts de l’entreprise à prendre en considération les émotions de groupe serait de favoriser la cohésion sociale de ses employés. Pour cela, la capacité de contagion que possède l’émotion peut s’avérer un levier considérable de communication et d’émulation. Au travers de la cohésion qu’elle pourrait amplifier, elle favoriserait la performance par une émulation et coopération d’équipe, la spontanéité et la confiance (Weick et Roberts, 1993).
L’intelligence émotionnelle du manager
Daniel Goleman, psychologue et journaliste scientifique définit l’intelligence émotionnelle du manager selon 4 concepts :
- La conscience de soi : la capacité à percevoir et à comprendre ses propres émotions, à déterminer leur cause et reconnaître leur influence, à les réguler et à les utiliser pour guider nos décisions.
- La maîtrise de soi ou de l’autorégulation : la capacité à maîtriser ses émotions, notamment dans les situations stressantes, à exprimer vos sentiments de manière appropriée et agir sereinement, selon le contexte ou les personnes présentes.
- La conscience sociale ou l’empathie : la capacité à s’imaginer à la place de l’autre, dans son univers interne, pour mieux comprendre, partager ses sentiments et agir en conséquence. L’empathie nécessite une écoute active et attentive.
- La gestion des relations : la capacité à inspirer et à influencer les autres tout en favorisant leur développement. Mais également à gérer les conflits au sein du groupe et à désamorcer les tensions latentes dans le but de maintenir l’harmonie.
Sincérité et authenticité, deux maîtres mots qui peuvent marquer la différence entre un manager moderne et un supérieur hiérarchique, aux vues de la connaissance et reconnaissance de l’intervention des émotions dans son comportement, ses décisions, les processus managériaux, la cohésion d’équipe et le bien-être de ses subalternes ou collaborateurs (Van Hoorebeke, 2008).
Quels sont les 3 points à retenir ?
- Le travail mobilise nos émotions et exige une régulation de celles-ci que l’on soit manager ou non.
- Le manager participe à la régulation et à la gestion des émotions de son équipe par son intelligence émotionnelle.
- Ecouter et recevoir les émotions c’est déjà les gérer. Il est alors nécessaire de bien distinguer gérer et traiter.
Quels sont les pièges à éviter ?
- Ne pas gérer ses émotions de manager.
- Nier les émotions de ses collaborateurs.
- Manager uniquement par l’affect.
Source : Intelligence émotionnelle et management, Comprendre et utiliser la force des émotions, Ilios Kotsou, 2008, De Boeck
L’intelligence émotionnelle au travail, Daniel Goleman, Richard Boyatzis, 2002, Editions Village Mondial
La gestion des émotions au travail, Une revue vers une nouvelle conception du management, Delphine Van Hoorebeke, 2008 Revue Humanisme et Entreprise n°289
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